Teilnehmer meiner Führungsseminare kommen häufig zu mir und sagen: „Ich habe gar keine Zeit, mich um meine Mitarbeiter zu kümmern. Das Tagesgeschäft frißt mich auf.“

Häufig werden Mitarbeiter zu Führungskräften, weil sie die fachlich Besten sind. Und das hat seinen guten Grund. Denn Unternehmen leben von Ihrem fachlichen Know-how, das in die Produkte oder Dienstleistungen des Unternehmens einfließt. Viele Unternehmen legen großen Wert darauf, dass auch die Führungskräfte, Geschäftsführer und Vorstände nach wie vor ein gutes fachliches Wissen haben. Dies ist erforderlich um wichtige fachliche Entscheidungen fundiert treffen zu können.

Aufgaben und Rollen in Führungspositionen

Gleichzeitig gibt es viele weitere Aufgaben und Erwartungen, die an eine Führungskraft gestellt werden. Dazu gehören beispielsweise das Führen von Mitarbeitergesprächen, die strategische Ausrichtung des Bereiches vorzugeben und in individuelle Ziele aufzuteilen, die täglichen Abläufe zu organisieren, Probleme oder Konflikte zwischen den Mitarbeitern zu lösen und vieles mehr.

Folgende Rollen sind in Führungspositionen von Bedeutung:

Meine Rollen in der Führungsposition?

Für Führungskräfte ist es hilfreich, sich dieser verschiedenen Rollen bewusst zu sein und je nach Unternehmenskultur und Erfordernissen den eigenen Rollenmix zu leben.

Junge Führungskräfte stehen in der Regel vor der Herausforderung, ihr Expertentum nicht mehr ganz so dominant zu leben und mehr Zeit für die Führung der Mitarbeiter aufzuwenden.

Eine weitere wesentlich Frage ist, in wieweit sehe ich mich als Manager, der wichtige Aufgaben und Projekte organisiert. Die Gefahr dieser Rolle ist, dass ich meine Managementaufgaben vom Schreibtisch aus wahrnehme und nicht den direkten Kontakt zum Mitarbeiter suche.
Die Rolle des Leaders ist es, den Mitarbeitern den größeren Zusammenhang ihrer Arbeit zu vermitteln. Viktor Frankl hat durch sein Leben und Werk eindrucksvoll gezeigt, dass es für uns wichtig ist, einen Sinn in dem zu erkennen, was wir tun. Wenn Mitarbeiter den Sinn ihrer Tätigkeit und die dahinter liegende Strategie erkennen, so ist das ein bedeutender Motivationsfaktor.

Bestimmen Sie Ihren eigenen Rollenmix

Überlegen Sie für sich: Welche dieser Rollen leben Sie zu welchen Anteilen. Sie können eine entsprechende Torte erstellen, indem Sie die tatsächliche Zeit betrachten, die Sie beispielsweise an einem Tag oder in einer Woche für die jeweilige Rolle aufwenden.

Fragen Sie sich anschließend: Was ist das Gute an dieser Rollenverteilung? Und was möchte ich gerne verändert? Wie würde für mich eine bessere Rollenverteilung aussehen? Welche ersten Schritte könnte ich dazu unternehmen?

Prof. Dr. Peter Kruse lehrt und arbeitet als Psychologe zum Schwerpunktthema Komplexitätsverarbeitung in intelligenten Netzwerken. Er ist Honorarprofessor für Allgemeine und Organisationspsychologie an der Universität Bremen. Der Schwerpunkt seiner beraterischen Arbeit liegt in der Anwendung und praxisnahen Übertragung von Selbstorganisationskonzepten auf unternehmerische Fragestellungen.

In dem folgenden Beitrag stellt Prof. Kruse auf humorvolle Weise acht Regeln dar, die Veränderung in Unternehmen verhindern oder gar zum totalen Stillstand führen.

Die acht Regeln zum nachlesen:

• Halten Sie sich als Führungskraft entweder ganz heraus, oder versuchen Sie alles im Griff zu haben.
• Streuen Sie Gerüchte und führen Sie Diskussionen über Veränderungen immer nur informell.
• Zetteln Sie möglichst viele Aktivitäten gleichzeitig werden.
• Rufen Sie einen umfassenden Wettbewerb aus.
• Suchen Sie die Verursacher und Schuldigen von Problemen.
• Diskutieren Sie nicht über Sinn und Unsinn von bestehenden Regeln.
• Führen Sie schnell formelle Beschlüsse herbei, um sie anschließend auf der informellen Ebene infrage zu stellen.
• Fassen Sie Beschlüsse immer schneller als sie umgesetzt werden können und sorgen Sie so für eine maximale Beschlussdynamik bei minimaler Umsetzungsdynamik.

Jeder Projektmanager kennt schwierige Tage im Projekt. Teammitglieder halten Ihre Termine für Arbeitspakete nicht ein. Die Entscheidungsfindungsprozesse laufen sehr langsam und halten das Projekt auf. Fehlende Kommunikation im Projekt und zum Auftraggeber sorgen für Konfusion und Konflikte. Folgende drei Tipps können Ihnen helfen, die Probleme zu bewältigen.

Verborgene Annahmen transparent machen

Verborgene Annahmen sind häufig die Ursache für Konflikte und Verzögerungen. Unser Handeln wird bestimmt durch Annahmen, die wir explizit oder implizit treffen. Wenn unsere Annahmen falsch sind, kann unser Handeln und auch Nichthandeln negative Auswirkungen auf das Projekt haben.

Die Herausforderung besteht darin, falsche Annahmen frühzeitig zu erkennen und transparent zu machen, bevor sie Schaden anrichten können. Das ist möglich, wenn Sie Ihre Wahrnehmung schulen, regelmäßig mit Ihren Teammitgliedern sprechen, und zwar nicht nur über den aktuellen Status. Wichtig ist, dass Sie dabei auch auf das hören, was nicht gesagt wird.

Nehmen wir folgendes Beispiel: Maria ist ein Teammitglied von Ihnen und beschwert sich, dass Thomas einen Termin nicht eingehalten hat. Maria ist jedoch angewiesen auf die Zuarbeit von Thomas. Sie als Projektmanager haben Thomas per E-Mail über die erforderliche Aufgabe informiert.

Was ist hier geschehen? Die Beteiligten haben bis zum Übergabetermin nicht miteinander gesprochen. Maria ist von der Annahme ausgegangen, dass sobald eine Aufgabe per E-Mail vergeben wurde, diese auch bindend ist und der Termin steht. Thomas hatte offensichtlich eine andere Vorstellung von Absprachen.

Achten Sie in der Kommunikation mit Ihrem Team auf unausgesprochenen Annahmen.

Verantwortung akzeptieren

Kennen Sie das: Der Kunde hat die Anforderungen nicht sauber beschrieben. Ein anderes Projekt wurde höher priorisiert, so dass Sie nicht die erforderlichen Ressourcen zur Verfügung hatten. Das alles sind gute Gründe, wieso Ihr Projekt nicht so läuft wie es sollte. Und doch: Als Projektmanager tragen Sie die Verantwortung für den Erfolg bzw. Misserfolg des Projektes.

Denken Sie an eine Situation, in der der Status Ihres Projektes von grün auf gelb auf rot wechselte. – Was hätten Sie tun können, um die Situation zu vermeiden? Haben Sie Anzeichen der Probleme missachtet? Welche Prozesse sind nicht gut gelaufen und wie hätten Sie für eine Anpassung sorgen können? Welche Risiken haben Sie übersehen oder nicht ernst genommen?

Auch hier ist Ihre Wahrnehmung für mögliche Projektgefahren gefragt. Unzureichende Kommunikation, nachlässiges Risikomanagement, nicht vorhandenes Kunden- und Stakeholdermanagement sind häufig Ursachen für das Scheitern von Projekten. Es gehört zur Professionalität als Projektmanager solche Ursachen zu erkennen und die Verantwortung dafür zu tragen.

Ihre Haltung als Projektmanager

Da Sie als Projektmanager die Verantwortung für Erfolg und Misserfolg tragen, wird es in Projektkrisen stürmisch für Sie. Vielleicht erhalten Sie Vorwürfe oder Ihr Ruf als Projektmanager ist gefährdet.

In solchen Situationen agieren viele Projektmanager defensiv, sie gehen in Deckung. Diese defensive Haltung verhindert jedoch, dass Sie die Ursachen der Probleme erkennen. Vielleicht weisen Sie konstruktives Feedback zurück. Gerade solche Situationen bieten jedoch die Möglichkeit Ihre Kompetenzen weiter zu entwickeln. Nutzen Sie diese Möglichkeit, nehmen Sie in solchen Situationen Feedback an und überlegen Sie konstruktiv, was trägt zur Bewältigung der Projektkrise bei.

Es gibt viele Möglichkeiten sich Feedback bereits dann einzuholen bevor das Projekt gefährdet ist. Hier einige Beispiele: Statusmeetings, Einzelgespräche mit Teammitgliedern, Gespräche mit dem Sponsor oder Lessons Learned Workshops. Seien Sie offen und gestalten Sie ein konstruktives und produktives Projektumfeld.