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Chef per Stimmzettel – Vom Vorgesetzten zur gewählten Führungskraft

By 27. August 2018 No Comments

Ist es möglich, die eigene Führungskraft zu wählen? Andreas Ulrich sagt ja. Ich habe ihn gefragt, welche Erfahrungen er damit gemacht hat. Es war mir eine Freude, mit Andreas dieses spannende Thema vertiefen zu können.

 

Christoph: Hallo Andreas, ich freue mich sehr, mit Dir über das Thema „Wahl der eigenen Führungskraft“ sprechen zu können. Eines der prominentesten Beispiele für diese Praktik, ist W. L. Gore, die das schon sehr lange praktizieren. Nun hast Du eigene Erfahrungen dazu gemacht. Magst Du uns zunächst kurz sagen, wer Du bist, was Du machst und in welchem Kontext Du bei der Wahl der Führungskraft beteiligt warst.

Andreas: Hallo Christoph, vielen Dank, für deine Einladung und dass ich mit Dir über das Thema „Wahl der eigenen Führungskraft“ sprechen darf. Auf die Frage nach dem “Wer bin ich” muss ich immer schmunzeln. Ich muss dabei immer an den philosophischen Anteil der Frage denken und auf diese klassische Frage der Philosophie haben große Denker die unterschiedlichsten Antworten. Aber Verzeihung, ich will nicht abschweifen. Aktuell arbeite ich als Agiler Coach und Berater bei der DB Systel GmbH. Die Systel ist eine 100% Tochter der Deutsche Bahn. Ich arbeite ähnlich wie ein externer Berater im agilen Umfeld. Mit dem Unterschied, dass ich Angestellter bei einer Bahntochter bin und ausschließlich für Tochtergesellschaften der Deutschen Bahn und des Mutterkonzerns tätig bin. Bevor ich im März zur Bahn gewechselt bin, war ich Agiler Coach bei der idealo Internet GmbH. Dort sind wir 2016 als Team von Agile Coaches auf die Idee gekommen, unsere Führungskraft selbst zu wählen.

Christoph: Was hat Euch damals dazu bewogen, diese New Work Praktik der Führungskräftewahl bei Euch auszuprobieren?

Andreas: Ehrlich gesagt, ist die Idee eher aus der Not heraus geboren. Mitte 2016 wurden wir als Team von acht Agile Coaches überraschend mit der Situation konfrontiert, dass sich unser Vorgesetzter auf eine andere Stelle beworben hatte. Als Teil eines Change-Teams wollte er eine Umstrukturierung im Unternehmen vorantreiben. Dafür hat er sich entschieden, seine Position als Head of Agile abzugeben.

Als Team waren wir zu diesem Zeitpunkt in einer Phase, in der wir uns intensiv mit unserer Selbstorganisation beschäftigt hatten. Wir hatten schon einiges zu diesem Thema erreicht und wollten den Status quo beibehalten und weiter ausbauen. Wir hatten Zweifel, ob wir zeitnah eine externe Führungskraft finden, die das unterstützt.

Wir suchten also eine Führungskraft, die bereit ist, die klassische Rolle abzulegen und gemeinsam mit uns zu gestalten. Im Team sind wir schnell zu dem Schluss gekommen, dass wir eine solche Führungskraft am ehesten in den eigenen Reihen finden würden. So entstand die Idee, die eigene Führungskraft zu wählen.

Christoph: In klassischen Unternehmen ist es nicht immer leicht, innovative Praktiken der Selbstorganisation zu etablieren. Gerade bei dem Thema „Wahl der Führungskraft“ kann ich mir vorstellen, dass die Personalabteilung oder andere Führungskräfte einige Bedenken hatten. Wie war das bei Euch?

Andreas: Ich muss fairerweise sagen, dass idealo sicher nicht zu den klassischen Unternehmen zu zählen ist, wie Du sie hier ansprichst. idealo war und ist meines Wissen nach noch immer ein bisschen anders. Das zeigt sich vor allem in der Experimentierfreudigkeit des Unternehmens. Dennoch gab es bei dem Wunsch, seine Führungskraft selbst zu wählen, natürlich auch Bedenken. Der ständige und offene Dialog mit der Personalabteilung hat uns geholfen, die Bedenken gemeinsam auszuräumen.Vorausgehend und viel wichtiger in meinen Augen war die Klärung der Frage, welche Voraussetzungen sind bei der Besetzung einer solchen Position gegeben? Es hätte ja sowohl rechtliche oder auch firmeninterne Gründe geben können, die die Wahl der Führungskraft verbieten.

Christoph: Wie konkret habt Ihr das Wahlverfahren gestaltet? Nach der Nominierung der Kandidaten gibt es in manche Unternehmen so etwas Ähnliches wie einen „Wahlkampf“. Also einen Zeitraum, in dem die Nominierten und potentiellen Führungskräften für sich werben können. Gab es das bei Euch auch?

Andreas: Obwohl wir die Nominierung in den Wahlprozess mit eingebunden haben, hatten wir dennoch einen spürbaren “Wahlkampf” im Vorlauf zum Wahlprozess. Ich habe diese Zeit als unangenehm empfunden. Menschen machen Politik. Das lässt sich auch bei erfahrenen Agilen Coaches scheinbar nicht verhindern. Der “Wahlkampf” hat sich im Nachhinein negativ auf das Teamgefüge und unsere Performance als Team ausgewirkt. Es entstand an einigen Punkte ein Konkurrenzdenken, dass eine Zusammenarbeit erschwert hat. Der Wahlprozess selbst war sehr einfach gehalten. Die Wahl fand in drei Schritten an einem Tag statt.

Schritt 1: Nominierung

Zu Beginn der Wahl stand der Nominierungsprozess. Hier durfte jeder aus dem Team verdeckt auf einem Zettel einen Kandidaten angeben. Neben der Nennung eines Kollegen war es auch möglich, sich selbst zu platzieren.

Schritt 2: Analyse der Stärken und Schwächen

Im zweiten Schritt durften alle im Team die Stärken und Schwächen der Nominierten anonym auf Klebezettel auflisten. Das gesammelte Feedback zu den einzelnen Kandidaten wurde für alle Teammitglieder an einem großen Whiteboard sichtbar gemacht. Anschließend bekamen alle Kandidaten Zeit, das Feedback zu lesen und sich Notizen für Verbesserungsvorschläge zu machen. In diesem Schritt wollten wir Schwächen aufdecken und eine Basis für gemeinsame Verbesserungen finden.

Schritt 3: Wahlvorgang

In diesem letzten Schritt durfte jeder Teilnehmer anonym seinen Wunschkandidaten auf einem Zettel schreiben. Für die Wahl hatten wir uns auf eine einfache Mehrheit der Stimmen geeinigt.

Christoph: Wow! Die Analyse der Stärken und Schwächen der Kandidaten finde ich sehr mutig. Im Zuge von New Work wird häufig der Wert der Transparenz herausgestellt. Ihr ward in der offenen Diskussion der Stärken und Schwächen sehr transparent. Damit dies gelingt, braucht es eine ausgeprägt konstruktive Feedback-Kultur. Würdest Du es im Nachhinein bei der nächsten Wahl genauso machen?

Andreas: (lacht) Nein. Vor allem dieser Schritt hat viele Schmerzen bei uns im Team verursacht. Auch wenn wir als Team eine hohe Transparenz gelebt haben und ich uns damals eine weitestgehend konstruktive Feedbackkultur attestieren würde, war dieser Schritt eine zu große emotionalen Belastung für alle.

Man muss sich das vorstellen. In diese Situation wurden die Kandidaten schonungslos mit den eigenen blinden Flecken konfrontiert. Ich hatte das Gefühl, in dieser Phase ging es plötzlich nicht mehr alleine darum, einem Teamkollegen wertschätzende Kritik zukommen zu lassen. Vielmehr wurden alle Fähigkeiten der Kollegen äußerst kritisch bewertet. Das hat uns allen zu diesem Zeitpunkt nicht gutgetan und traf die Kandidaten völlig unvorbereitet. Das war in dieser Situation auch deutlich spürbar und wir mussten eine außerplanmäßige Pause machen, um uns zu sammeln.

Christoph: Dass das Feedback eine schwierige Situation gewesen sein muss, kann ich mir sehr gut vorstellen. Gab es weitere Herausforderungen im gesamten Wahlprozess?

Andreas: Die gab es. Um hier mal zwei zu nennen, zum einen der Rückfall in traditionelle Denkmuster. Bei einigen Kollegen rückten Aspekte, wie die fachliche Seniorität oder die Betriebszugehörigkeit als Besetzungskriterium in den Fokus, anstatt die Qualifikationen als Führungskraft. Zum anderen, der vorhin bereits erwähnte “Wahlkampf”. Ein Merkmal war die Verschiebung unserer Gespräche weg von fachlichem Austausch unter Kollegen hin zu einer Meinungsmache für die jeweiligen Kandidaten. Das war wirklich anstrengend und hinderlich für die Zusammenarbeit. Es gab kaum ein Gespräch, das nicht darum ging, wer sich nominieren würde, wer nominiert würde und inwiefern die Qualifikation der Kollegen zu bewerten sei. Das ging soweit, dass teilweise sogar eine Art Lagerbildung im Team zu beobachten war. Eine offene und ehrliche Zusammenarbeit war in dieser Phase nur schwer möglich.

Christoph: Dass Wahlkampfsituationen solche Dynamiken auslösen, habe ich auch von anderen Unternehmen erfahren. Was würdest Du anderen empfehlen, die ihre Führungskraft wählen möchten?

Andreas: Da gibt es einiges. Vor allem sollte man sich als Team Zeit für die Vorbereitung des Wahlprozesses lassen und viel über die Erwartungen an die Führungskraft sprechen. Hierbei empfehle ich gemeinsam eine Art Stärken- und Schwächen-Profil für die Rolle zu entwerfen. Das kann die emotionale Belastung für die Kandidaten mindern. Ich würde eine externe und erfahrene Moderation empfehlen. Neutralität und Moderationserfahrung kann im Wahlprozess sehr hilfreich sein, vor allem wenn im Vorfeld der Wahl unausgesprochenen Konflikten zwischen Kandidaten entstanden sind. Zusätzlich könnte ich mir eine Art Probezeit und KPIs vorstellen, die es dem Team und der gewählten Führungskraft ermöglichen, gemeinsam Ziele und Fortschritte zu visualisieren. Das bedingt natürlich auch, dass das Unternehmen eine Art Fallback für die Situation hat, wenn Team und Führungskraft entscheiden, dass sie in dieser Konstellation nicht zusammenarbeiten wollen. Übrigens etwas, was wir damals nicht bedacht hatten, aber glücklicherweise auch nicht aufgetreten ist.

Christoph: Das waren sehr spannende Einblicke in Deine Erfahrung mit dem Thema Führungskräftewahl. Vielleicht können wir das Thema an anderer Stelle mal vertiefen. Herzlichen Dank, lieber Andreas, dass Du Deine Erfahrung geteilt hast.

 

Andreas Ulrich

Berater und Agile Coach bei der DB Systel GmbH; Speaker; Mitinitiator Digital Innovation Camp auf Ibiza

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