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Die Arbeitswelten verändern sich. New Work ist zu einem Synonym für unterschiedlichste neue Arbeitsformen geworden. Home-Office, Remote Work und Vertrauensarbeit sind in vielen Unternehmen bereits die Normalität. Die digitale Vernetzung ermöglicht selbst eine standortübergreifende Zusammenarbeit und Kollaboration in virtuellen Teams.

New Work wird auch als Antwort auf die VUKA-Welt verstanden, die sich durch eine größere Dynamik, Unsicherheit und Komplexität kennzeichnet. Es geht um kürzere Innovationszyklen und eine schnellere Anpassung an veränderte Marktsituationen. Flexibilität und Anpassungsfähigkeit – sprich Agilität – ist das Gebot der Stunde. Starre Hierarchien und standardisierte Arbeitsprozesse, die keine Reaktionsmöglichkeit auf Veränderungen zulassen, können diesen Anforderungen nicht mehr genügen. Immer mehr Unternehmen schaffen deswegen einen organisationalen Rahmen mit flachen Hierarchien und einem hohen Maß an Gestaltungsspielraum und Selbstorganisation der Mitarbeiter.

Renaissance eines positiven Menschenbildes

Während der Industrialisierung hatte sich unter dem Einfluss von Frederick Winslow Taylor eine hochgradige Arbeitsteilung mit festen Anweisungs- und Zeitstrukturen etabliert. Arbeiter wurden zu Befehlsempfängern reduziert. „Command and control“ war das gelebte Management-Prinzip. Und wenn wir heutige Unternehmen ansehen, dann ist dieses Management-Prinzip und die dem zugrunde liegende Haltung eines mechanistischen Menschenbildes immer noch allgegenwärtig. McGrogor hat diese Haltung in seiner Theorie X beschrieben. Die Theorie X geht als Führungsphilosophie davon aus, dass der Mensch unwillig ist, keine Verantwortung übernehmen mag und demnach eng geführt werden muss.

McGregor hat jedoch auch die Theorie Y formuliert, die besagt, dass der Mensch willig ist und Arbeit für ihn ein wesentlicher Teil der Selbstverwirklichung darstellt. Mit diesem positiven Menschenbild werde ich als Führungskraft den Mitarbeitern deutlich mehr Freiheiten und Gestaltungsspielraum geben, da ich davon ausgehe, dass sie Verantwortung übernehmen und gute Leistungen bringen möchten.

Dieses positive Menschenbild ist die eigentliche Basis von New Work. Der Begriff New Work geht auf den deutsch-amerikanischen Sozialphilosophen Frithjof Bergmann zurück. Arbeit besteht nach seinem Verständnis neben der Erwerbsarbeit auch aus der leidenschaftlichen Arbeit, die man wirklich, wirklich tun will– in Übereinstimmung mit den eigenen Wünschen, Hoffnungen, Träumen und Begabungen.

Sweet Spots

Diesen Grundgedanken hat das Unternehmen W. L. Gore & Associates mit seinem „Sweet Spot“ Ansatz implementiert. Bereits 1961 hat der Gründer Bill Gore es folgendermaßen formuliert:

“I dreamed of an enterprise with great opportunity for all who would join in it, a virile organization that would foster self-fulfillment and which would multiply the capabilities of the individuals comprising it beyond their mere sum.“

Unter Sweet Spot versteht Gore die Synthese aus dem Geschäftsbedarf des Unternehmens, dem Talent des Mitarbeiters und seinem eigenen Interesse. Aufgabe von Führung ist es, für jeden Mitarbeiter den richtigen „Sweet Spot“ zu finden.

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Selbstorganisation vs. Führung

New Work ist der Überzeugung, dass die Herausforderungen der VUKA-Welt in puncto Agilität nur durch ein hohes Maß an Selbstorganisation der Mitarbeiter zu meistern sind. Hierarchische Steuerungsstrukturen und Entscheidungsprozesse sind schlicht zu träge. Immer mehr Unternehmen schaffen deswegen einen organisationalen Rahmen der Verantwortungsübergabe an die Mitarbeiter. Es werden agile Teams oder agile Zellen gebildet, die eigenverantwortlich und selbstorganisiert an zuvor vereinbarten gemeinschaftlichen Zielen arbeiten. Dabei nutzen sie die verschiedensten Methoden des agilen Managements. Solche Teams entwickeln ein großes Engagement und eine enorme Motivation, um die gesteckten Ziele zu erreichen.

Aber was genau bedeutet New Work für die Führungspraxis? Braucht es in Zeiten der Selbstorganisation noch Führung? Führung und Selbstorganisation – sind das widersprüchliche Ansätze oder ergänzen sie sich? Und wenn ja, wie sieht Führung dann aus?

Selbstorganisation entsteht nicht von alleine. Sie braucht einen Rahmen um sich entfalten zu können. In diesem Sinne benötigen auch selbstorganisierte bzw. agile Teams Führung. Die Rolle der modernen Führungskraft wandelt sich jedoch vom Entscheider zum Ermöglicher und Coach. Das erfordert eine grundsätzliche Haltungsänderung. Die Führungskraft ist nicht mehr der Macher, der die Dinge nach vorne treibt. Sie ist auch nicht der Kontrolleur, der Ergebnisse einfordert. Vielmehr schafft sie einen Rahmen, in dem das Team Verantwortung übernehmen und sich selbst organisieren kann.

 

Fünf Kernaufgaben von Führung in Zeiten von New Work

Ich möchte Ihnen fünf Aufgabenschwerpunkte anbieten, auf die sich Führung in Zeiten von New Work konzentrieren sollte:

Orientierung geben durch gemeinschaftliche Ziele

Jede Form der Zusammenarbeit benötigt eine gemeinsame Ausrichtung. Individuelle Ziele führen zum Scheuklappenblick. Aufgabe der Führungskraft ist es für gemeinschaftliche Ziele des Teams zu sorgen.

OKR (Objectives and Key Results) ist eine sehr effektive Methode, um strategische Ziele (top-down) mit selbstdefinierten Zielen des Teams zu verbinden (buttom-up). Die Führungskraft sollte darauf achten, dass die Frage des „Warum?“ stets geklärt ist. Siehe „Start with Why“ von Simon Sinek. Nur wenn sich das Team zu den gemeinschaftlichen Zielen verpflichtet, werden diese ihre motivierende Wirkung entfalten.

Verantwortung teilen und an die Basis delegieren

Der Taylorismus kennt ein klares Verantwortungsmodell. Verantwortung wird an der Spitze des Unternehmens zentralisiert. Die Ebenen darunter sind lediglich Ausführende. Dieses Verständnis ist längst überholt. Selbstorganisation funktioniert nur, wenn jeder Einzelne Verantwortung übernimmt und sich den gemeinsamen Aufgaben verpflichtet.

Der Grad der Verantwortungsdelegation an das Team wird zwischen Führungskraft und Team verhandelt. Die Methode Delegation Poker (Management 3.0 von Jurgen Appelo) bietet dazu eine sehr gute Möglichkeit.

Offene Kommunikation und Vernetzung

Zur gelingenden Selbstorganisation und Verantwortungsübernahme bedarf es einer transparenten Kommunikation. Mitarbeiter können nur dann gute Entscheidungen treffen, wenn ihnen die notwendigen Informationen vorliegen. Unternehmenskennzahlen sollten offen kommuniziert werden. Zurückhaltung von Information als Machtinstrument hat hier nichts zu suchen.

Weiterhin sollten Führungskräfte Vernetzung und einen funktionsübergreifenden Austausch fördern. Zurzeit nutzen viele Konzernen die Methode „Working Out Loud“ (WOL), um siloübergreifende Vernetzung zu unterstützen, und ein unternehmensweites Wissensmanagement zu fördern. Auch Corporate Socia Media Plattformen tragen zur Vernetzung bei.

Teams zur Selbststeuerung befähigen

Selbststeuerung bedeutet, dass sich Teammitglieder selbst organisieren, auch wenn ihnen niemand sagt, was sie zu tun haben. Dazu gibt es zahlreiche Methoden aus dem agilen Management, wie beispielsweise Kanban Boards, Stand-Up Meetings, Reviews und Retrospektiven.

Viele Entscheidungen werden vom Team selbst getroffen. Um endlose und ineffiziente Diskussionen zu vermeiden können die Entscheidungsmethoden „Konsent“ und „Konsultativer Einzelentscheid“ genutzt werden.

Einer der wesentlichsten Erfolgsfaktoren für eine gelingende Selbstorganisation ist eine konstruktive Feedbackkultur innerhalb des Teams. Die Reflexion der Zusammenarbeit in sogenannten Retrospektiven ist ebenso wichtig wie Peer-to-Peer Feedback.

Aufgabe der Führungskraft ist es, das Team in den genannten Bereichen zu befähigen und zu unterstützen.

Mitarbeiter in Sinne der dienenden Führung unterstützen

Mit den zuvor beschriebenen Aufgabenschwerpunkten schafft die Führungskraft einen Rahmen, in dem Teams ihr volles Potential entfalten können. Dennoch werden immer wieder Hindernisse, Probleme oder Konfliktsituationen auftauchen. Gerade dann ist die Führungskraft als Coach gefragt.

 

Die beschriebenen Aufgabenfelder zeigen, dass Führung nicht überflüssig wird, sich jedoch deutlich verändert. Führung in Zeiten von New Work bedeutet sich in den Dienst des Teams zu stellen.

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