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Agile FührungChange ManagementLeadership 4.0

Jeder für sich und keiner fürs Ganze

By 6. Januar 2017 April 5th, 2018 No Comments

 

Warum wir ein neues Führungsverständnis brauchen.

Vor welchen Herausforderungen stehen Deutschlands Spitzenführungskräfte im 21. Jahrhundert? Welche Führungsgrundsätze gilt es beizubehalten und welche zu erneuern? Braucht es ein neues Führungsverständnis? Wie kann dieses in der Praxis aussehen?
Diese Forschungsfragen versucht die Studie „Jeder für sich und keiner fürs Ganze?“ zu beantworten. Dazu sprachen die drei Projektpartner Stiftung neue Verantwortung, Egon Zehnder International und Wissenschaftszentrum Berlin für Sozialforschung mit insgesamt 30 deutschen Spitzenführungskräften, darunter Minister, Staatssekretäre, Verfassungsrichter, Vorstandsmitglieder führender deutscher Unternehmen, Präsidenten von Forschungseinrichtungen, Unternehmensgründer, hochrangige Kirchenvertreter, Vertreter des Militärs und Vorsitzende großer zivilgesellschaftlicher Organisationen, etwa Migrantenverbände.
Das Ergebnis ist sehr interessant. Die Kernaussagen der Studie werden hier zitiert. Die gesamte Studie kann nachgelesen werden unter: Stiftung neue Verantwortung

Herausforderungen an die Führung von heute

Steigende Komplexität – Führung wird weniger kontrollierbar:
Die meisten befragten Führungskräfte beobachten in ihrem Umfeld dramatische Veränderungen. Führungsaufgaben, Informationsflüsse und Stakeholdermanagement werden vielschichtiger und verwobener, sowohl innerhalb einer Organisation oder eines Sektors als auch zwischen Sektoren. Gleichzeitig beschleunige sich die Taktung von Entscheidungszyklen. Die gefühlte und tatsächliche Geschwindigkeit von Führungshandeln nehme zu. Hinzu komme das Gefühl wachsender Unvorhersagbarkeit einer globalisierten und vernetzten Welt.

Unzureichende Reflexion – Führung verliert den Fokus auf das Wesentliche:
Die wachsenden Herausforderungen setzen Führungskräfte aller Sektoren zunehmend unter Druck, so die Befragten. Das Dringliche des Moments wird zum Feind wichtiger langfristiger Aufgaben. Kaum einer Führungskraft gelinge es, sich persönlichen Freiraum zu schaffen, um zu reflektieren, Kraft zu tanken und so die eigene Person zu schützen. Hilfreich könnte hier sein, sich verstärkt mit Werten zu beschäftigen und diese als Kompass in schwierigen Situationen zu nutzen.

Getrennte Sektoren – Politik, Wirtschaft, Zivilgesellschaft und Wissenschaft kooperieren nicht:
Herausforderungen wie Klimawandel, Integration oder Bekämpfung von Bildungsungleichheiten können weder Politik noch Wirtschaft allein bearbeiten, so die Interviewpartner. Zielführende und schlagkräftige Lösungen entstünden nur im Schulterschluss verschiedener Sektoren. Der Bedarf an Austausch und Kooperation nehme somit zu. Allerdings verhinderten Unverständnis und Interessenpolitik ein Zusammenspielen der Sektoren. Die unterschiedliche Binnenlogik der einzelnen Sektoren verleite dazu, das Denken und Handeln ausschließlich auf eigene Partikularinteressen auszurichten.

Führung im 21. Jahrhundert

Was könnte ein neues Führungsverständnis charakterisieren? Wie könnte eine damit einhergehende neue Führungspraxis aussehen? Welche etablierten Führungsansätze gilt es beizubehalten und welche nicht? Nachfolgend skizziert die Studie wichtige Elemente von Führung für das 21. Jahrhundert und geht dabei auf die individuelle Führungspraxis, das Führen von Organisationen sowie das Führen im gesellschaftlichen Kontext ein.

Individuelle Führungspraxis

Sich Raum schaffen für Reflexion:
Da sich die Rahmenbedingungen des Führungshandelns rapide verändern, wird es erfolgsentscheidend, die eigene Führungspraxis permanent kritisch zu reflektieren. Nur so können Führungskräfte Aktionismus und häufige Richtungswechsel vermeiden und zu durchdachten Entschlüssen gelangen, die eine konsequente Linie verfolgen.

Die eigene Energie auf Komplexitäts- und Zukunftsmanagement fokussieren:
Dazu müssen Führungskräfte verschiedene Fähigkeiten kontinuierlich trainieren, reflektieren und anpassen: Komplexität erfordert eine intelligente Entscheidungspraxis, die auch auf Intuition beruht. Führungskräfte sollten sich darauf konzentrieren, zukunftsrelevante Informationen zu sammeln und daraus Szenarien abzuleiten.

Sich über Sektorgrenzen hinweg vernetzen:
Es reicht heute nicht mehr, die Denk- und Argumentationslogik des eigenen Sektors zu beherrschen. Unternehmenschefs benötigen ein klares Verständnis politischer Prozesse. Sie müssen mit zivilgesellschaftlichen Organisationen interagieren und kooperieren. Sektorübergreifende Vernetzung stellt einen deutlichen Wettbewerbsvorteil dar. Politiker und Führungskräfte aus der Verwaltung wiederum können die anstehenden Aufgaben nur gemeinsam mit Wirtschaft, Wissenschaft und Zivilgesellschaft lösen. Gute Führungskräfte sammeln daher Erfahrungen in unterschiedlichen Sektoren, vernetzen sich bewusst sektorübergreifend und arbeiten mit Stakeholdern aus allen Bereichen strategisch zusammen. Allerdings wird diese Arbeitsweise bis heute kaum praktiziert und in der Führungsliteratur nur am Rande diskutiert.

Führen von Organisationen

Mitarbeiter über eine Vertrauens-, Wertschätzungs- und Beteiligungskultur befähigen:
Früher wurde eine Organisation durch ein Management von oben nach unten gelenkt. Heute bestimmen zunehmend externe Einflüsse und Stakeholder die Entwicklungen. Dies bestätigen die Interviewpartner dieser Studie sowie anderer Befragungen. Erst eine Verantwortungs- und Wertschätzungskultur mit klar definierten gemeinsamen Zielen ermöglicht selbstorganisiertes Handeln, wie es komplexe Situationen erfordern. Dafür müssen Führungskräfte innerhalb der notwendigen Struktur auch hierarchieunabhängige Freiräume bereitstellen.

Orientierung geben und Sinn stiften, um Zuversicht und Kohärenz zu schaffen:
Gerade in Krisensituationen wird die Gesamtlage immer schwerer einschätzbar. Führungskräfte werden daher zum „Kompass“. Es überrascht nicht, dass die Hälfte der Interviewpartner „Orientierung geben“ als eine der fünf wichtigsten Führungskompetenzen bezeichnet. Veränderungsprozesse gilt es zu emotionalisieren. In den amorphen Organisationen des 21. Jahrhunderts scheint dies die vielversprechendste Führungspraxis.

Robuste und zugleich flexible Organisationsstrukturen aufbauen, die schnell auf veränderte Realitäten reagieren können:
Laut einer Studie der OECD (2003) nehmen „Mega-Risiken” und die damit verbundenen Schäden im 21. Jahrhundert weiter zu: Pandemien, Klimakatastrophen, Wirtschaftskrisen, Cyberattacken. Die aus dem Industriezeitalter stammenden mechanistischen Organisationssysteme genügen diesen Herausforderungen nicht mehr. Stattdessen braucht es Strukturen, die ein integratives und innovatives Ereignismanagement ermöglichen.

In systemisches Komplexitätsmanagement investieren, das Denken in Eventualitäten und Szenarien fördern, um mehr Handlungsoptionen zur Hand zu haben:
Führungskräfte müssen sich von der Illusion der Kontrollierbarkeit befreien. Klassische Mehrjahrespläne und umfangreiche Datenanalysen verlieren an Gültigkeit. Denn in einer komplexen Welt sind Entwicklungen immer weniger vorhersagbar. Vielmehr müssen Führungskräfte das Denken in Eventualitäten und Szenarien fördern. Sie müssen Strukturen und eine Kultur schaffen, um tief verankerte Annahmen zu hinterfragen und die Organisation auf mögliche Extremsituationen vorzubereiten.

Führen in der Gesellschaft

Führungshandeln an Langfristigkeit und Gemeinwohl ausrichten:
Das Ziel von Führungskräften aller Sektoren muss es sein, den gesellschaftlichen Grundwerten wie soziale Gerechtigkeit, Chancengleichheit beim Zugang zu Bildung, Generationengerechtigkeit oder Nachhaltigkeit gerecht zu werden. Kurzfristige Interessen dürfen langfristige Ziele nicht verdrängen. Unternehmen verbinden diese übergeordneten Ziele mit dem Unternehmenszweck in einem strategischen, im Dialog entwickelten gesellschaftlichen Engagement („Corporate Social Responsibility“). In diesen Prozess beziehen sie die wachsende Zahl von Stakeholdern mit ein: Nichtregierungsorganisationen, Staat, Anteilseigner, Mitarbeiter und Umwelt, denn hierin besteht die Voraussetzung für Innovation und Unternehmenserfolg.

Die Vernetzung von Organisationen und Führungskräften über Sektorgrenzen hinweg unterstützen:
Die großen Aufgaben unserer Zeit betreffen Staat, Wirtschaft, Zivilgesellschaft und Wissenschaft gleichermaßen und können nur im Schulterschluss gelöst werden. Hier hat Deutschland viel aufzuholen. Die Sektoren sind in Deutschland noch stark versäult. Eine sektorübergreifende Zusammenarbeit ist dringend erforderlich. Zugleich kann ein gesunder, kooperativer Wettbewerb der Sektoren bewirken, dass Erfolgsmodelle aus dem einen Sektor in einem anderen zur Anwendung gebracht werden. Dies bestätigen die Interviewpartner dieser Studie.

Ausbildung der nötigen Führungskompetenzen auf allen Ebenen fördern:
Die Probleme sind zu umfassend und komplex, als das man allein auf den Staat verweisen könnte. In Zeiten von zunehmender Auffächerung von Wissen spezialisiert sich auch die Ausbildung. Mehr denn je muss Führung daher die Klammer bilden und die verschiedensten Wissensbereiche, Sektoren und Stakeholdergruppen verbinden. Dies muss bei der Ausbildung und Entwicklung von Führungskräften wesentlich mehr berücksichtigt werden. Jede einzelne Führungskraft in Politik, Wirtschaft, Zivilgesellschaft und Wissenschaft ist gleichermaßen gefragt und braucht entsprechende Kompetenzen. Individuelle Verantwortung und gesellschaftliches Handeln bestärken sich dabei gegenseitig.

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