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„Sie werden nicht fürs Denken bezahlt“

 

„Sie werden nicht fürs Denken bezahlt, dafür bin ich zuständig.“ – Diesen Satz hörte eine meiner Seminarteilnehmerinnen kürzlich von ihrem Abteilungsleiter. Wer hätte gedacht, dass dieses Führungsverständnis noch immer vorzufinden ist? Schließlich reden doch alle davon, Mitarbeiter einzubeziehen, sie zu beteiligen und ihnen mehr Verantwortung zu übertragen. Tatsächlich ist dieses Führungsverständnis jedoch noch immer tief in den Strukturen, Prozessen und Haltungen der Akteure in Unternehmen verankert. Nicht immer vordergründig präsent, aber über lange Jahre der Sozialisierung subtil existent.

Um dies zu verstehen lohnt sich ein Blick zum Ende des 19. Jahrhunderts. Zu dieser Zeit begann das durch Massenfertigung gekennzeichnete Industriezeitalter. Frederick W. Taylor lieferte dazu perfekt passende Organisationsprinzipien: Eine stringente Arbeitsteilung, in der jeder Mitarbeiter nur noch wenige, standardisierte Tätigkeiten vorzunehmen hatte, steigerten die Effizienz und Produktivität. Es entstanden riesige Automobilunternehmen mit tausenden von Mitarbeitern. Mit der großen Zahl der Beschäftigten wurde ein professionelles Management erforderlich. Damals entstanden die bis heute gelebten hierarchischen Strukturen der Organisationen. Die hierarchische Trennung zwischen Management und Belegschaft sorgte auch für eine Abtrennung des Denkens vom Handeln sowie der konsequenten Steuerung des „Unten“ durch das „Oben“. Der eingangs zitierte Satz „Sie werden nicht fürs Denken bezahlt, dafür bin ich zuständig.“ passt perfekt zum Ende des 19. Jahrhunderts. Damals sind die dahinterstehenden Prinzipien und Haltungen entstanden.

Nur leben wir heute nicht mehr im 19., sondern im 21. Jahrhundert. Wirtschaft verändert sich permanent. Mit dem in den 70er und 80er Jahren begonnenen technologischen Fortschritte der Informations- und Kommunikationstechnologie, sowie der Automation und Robotik kam es zu einer massiven Reduktion der Stellen für einfache Tätigkeiten. Diese konnten nun durch Computer und Roboter erfüllt werden. Heute geht man davon aus, dass die Digitalisierung diese Entwicklung noch verstärken wird. Das zum Ende des 20. Jahrhunderts beginnende Informationszeitalter mit der gleichermaßen fortschreitenden Globalisierung sorgt für eine nie dagewesene wirtschaftliche Dynamik. Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität (VUKA) bestimmen die Regeln des Spiels.

Die Komplexität der heutigen unternehmerischen Herausforderungen erfordert ein völlig neues Miteinander, das kreative Problemlösung möglich macht und das Wissen und die Intelligenzen vieler nutzt. Der einsame Entscheider und Verantwortungsträger hat nicht nur ausgedient, er ist sogar gefährlich, da er alleine nur über ein begrenztes Wissen verfügt, somit Fehlentscheidungen wahrscheinlich sind. Unter anderem aus diesem Grund übertragen moderne Führungskräfte Verantwortung an ihre Mitarbeiter und sehen es als ihre Aufgaben, die Kooperation zwischen allen Beteiligten zu stärken. So entstehenden bessere und nachhaltigere Lösungen für komplexe Problemstellungen. Das Denken findet also nicht mehr an der Spitze des Unternehmens, sondern wird an die Mitarbeiter delegiert.

Der zeitgemäße Satz einer Führungskraft lautet heute: „Ich werde dafür bezahlt, das Denken und die Kooperation der Mitarbeiter zu ermöglichen und zu fördern.“ Für manche mag dies bereits eine Selbstverständlichkeit sein. Vom reinen Bekenntnis zur partizipativen Führung und Kooperation hin zur gelebten Praxis ist es meiner Erfahrung nach jedoch ein Weg, der für viele nicht leicht zu gehen ist. Die prägende Kraft der Sozialisation in hierarchischen Systemen ist nicht zu unterschätzen. Gleichzeitig ist es ermutigend zu sehen, dass sich immer mehr Unternehmen auf den Weg dieser Veränderung machen. Eine Transformation, die uns die nächsten Jahrzehnte begleiten wird.

Mehr dazu in meinem Buch: „Jeder für sich oder gemeinsam fürs Ganze – Kooperation als Grundprinzip agiler Organisationen.“

 

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