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Das Bedürfnis der Selbstwirksamkeit – lange verkannt und heute wiederbelebt

By 15. Mai 2018 No Comments

Stellen wir uns folgende Situation vor: Sie möchten eine dringende Aufgabe für ein Projekt fertigstellen, damit ein wichtiger Meilenstein des Projektes gehalten wird. Leider warten Sie schon seit Tagen auf eine wichtige Information bzw. Zulieferung einer anderen Abteilung, die sie dringend benötigen, um die Aufgabe bearbeiten zu können. Trotz mehrfachen Nachhakens haben Sie die Information immer noch nicht erhalten. Heute ist der Stichtag für das Projekt und Sie sind wirklich verärgert, dass der Kollege aus der Nachbarabteilung sie einfach so hängen lässt.

Kennen Sie solche Situationen? Es würde mich wundern, wenn nicht. Sie sind die natürliche Folge der starken Segmentierung und Spezialisierung der Aufgaben. Wir alle befinden uns in Anhängigkeiten, die unsere Arbeit beeinflussen. Dabei könnte die Welt so schön sein, wenn man doch nur in Ruhe seine Aufgaben abarbeiten könnte, ohne ständig auf andere angewiesen zu sein.

 

Selbstwirksamkeit und Selbstbestimmung als Grundbedürfnisse des Menschen

Das Unbehagen in solchen Situationen entsteht, weil wesentliche Grundbedürfnisse nicht erfüllt werden. Das Bedürfnis nach Selbstwirksamkeit und das Bedürfnis der Selbstbestimmung.

In den 1970er hat der Psychologe Albert Bandura das Konzept der Selbstwirksamkeitserwartung entwickelt. Es bezeichnet die Erwartung einer Person, gewünschte Handlungen aufgrund eigener Kompetenzen selbst erfolgreich ausführen zu können. Wenn diese Erwartung der Selbstwirksamkeit nicht erfüllt wird, weil wir beispielsweise von andern abhängig sind, entsteht Frustration und Unzufriedenheit.

Ähnliches besagt die Selbstbestimmungstheorie von Richard M. Ryan und Edward L. Deci. Das Konzept basiert auf universellen psychologischen Grundbedürfnissen. Nach dieser Theorie hängt unsere Motivation davon ab, ob unsere drei Grundbedürfnisse nach Kompetenz, Autonomie und sozialer Eingebundenheit erfüllt werden.

 

Selbstwirksamkeit in klassischen Strukturen

Um die Selbstwirksamkeit des Einzelnen zu erhalten braucht es eine Lösung für das Problem der Abhängigkeit. Die Antworten der klassischen Organisationen auf diese Frage sind klare Prozesse und Verantwortlichkeiten. So werden komplexe Aufgaben in standardisierten Prozessen geregelt. Jeder weiß, was von ihm erwartet wird und was er laut Prozess zu tun hat. Auch die Schnittstellen zwischen den Prozessbeteiligten sind genau geregelt. Der Systemtheoretiker Fritz B. Simon beschreibt es so: “Das Wunder der Organisation ist, dass es gelingt, hochkomplexe Prozesse durch Arbeitsteilung zu realisieren – ein evolutionärer Fortschritt!”

Dieser von Frederick W. Taylor initiierte Ansatz wurde in den letzten Dekaden bis zur Perfektion getrieben. Der Gedanke ist, dass definierte Prozesse Unternehmen wie ein Uhrwerk funktionieren lassen und zur maximalen Effizienz führen. Heute merken wir, dass dieses Vorgehen einige gravierende Nachteile mit sich bringt:

Es entstehen „Silos“

Gerade kürzlich habe ich im Rahmen eines Kulturveränderungsvorhabens zur Verbesserung der Zusammenarbeit Interviews mit Führungskräften und Mitarbeitern des Unternehmens geführt. Eine für dieses Unternehmen typische Aussage aus den Interviews lautet: „Die Informationen geben wir denen (sprich der Nachbarabteilung) nicht. Das geht die nichts an.“

Silos grenzen sich voneinander ab, um im eigenen Silo uneingeschränkt agieren zu können, ohne sich mit anderen Bereichen abstimmen zu müssen bzw. von diesen abhängig zu sein. So entstehen Individuallösungen, die für den Rest des Unternehmens nicht nutzbar sind. Als Resultat hatten verschiedene Bereiche des genannten Unternehmens unterschiedliche CRM-Systeme im Einsatz.

Die soziale Eingebundenheit ist nicht mehr spürbar

Die starke Segmentierung der Aufgaben unterbindet den Teamgedanken. Jeder ist nur noch für individuelle Teilaufgaben verantwortlich. Eine gemeinsame Verantwortung für das Gesamtergebnis ist nicht mehr spürbar. Damit fehlt das Erleben des sozialen Eingebundenseins. Das Wir-Gefühl geht verloren. Jeder kümmert sich um seine eigenen Aufgaben ohne nach rechts oder links zu schauen.

Sinn und Identifikation gehen verloren

Wenn jeder nur noch seiner Teilverantwortung nachkommt und mit Scheuklappen durchs Unternehmen läuft, bleibt der Blick auf den größeren Zusammenhang verstellt. Der fehlende Sinnzusammenhang für das Ganze erschwert die Identifikation mit der eigenen Tätigkeit und letztlich mit dem Unternehmen.

 

Prozesse sind Symptome einer dysfunktionalen Organisationsstruktur

Prozesse können also nicht die Lösung sein, um mit komplexen Aufgabenstellungen und den damit entstehenden Abhängigkeiten umzugehen. Prozesse sind sehr gut geeignet, um gleichartige Aufgaben immer wieder auf die gleiche Art und Weise umzusetzen. Der Preis für die erlangte Effizienz im Sinne der zuvor genannten Nachteile ist jedoch sehr hoch. Zusätzlich trainieren Prozesse die Unfähigkeit einer Organisation, mit neuartigen und komplexen Fragestellungen umzugehen. Mitarbeiter wissen plötzlich nicht mehr was sie tun sollen, wenn der Standardprozess nicht mehr passt.

Prozesse sind der wenig erfolgreiche Versuch komplexe Aufgabenstellungen in starren Organisationsstrukturen umzusetzen. Dabei liegt es nicht an den Prozessen an sich. Prozesse sind abgesehen von der durch sie erzielten Effizienzsteigerung deswegen entstanden, weil sie die Abhängigkeiten, die durch die funktionale Trennung erzeugt wurden, vermeintlich in den Griff bekommen. Prozesse sind somit nur ein Symptom. Das eigentliche Problem ist die dysfunktionale Organisationsstruktur der funktionalen Trennung.

Prozesse sind unterkomplexe Ansätze um mit komplexen Situationen umzugehen. Heute wissen wir: das kann nicht funktionieren. Es kann auf der operativen Ebenen nicht funktionieren. Und zusätzlich führt es zu Unzufriedenheit bei den Mitarbeitern, weil ihre Selbstwirksamkeit und Selbstbestimmung unterbunden wird.

Agile Organisationen gehen neue Wege, um dem Bedürfnis der Selbstwirksamkeit auch bei komplexen Aufgabenstellungen gerecht zu werden.

 

Selbstwirksamkeit durch die Wandlung vom Ich- zum Wir-Gefühl

Agile Teams machen gänzlich andere Erfahrungen als die eingangs dargestellte Last der Abhängigkeit von anderen. Agile Teams beschreiben, wie sie im Bewusstsein der gemeinsamen Verantwortung für ein Ziel die Aufgaben selbstorganisiert so organisieren, dass jeder seinen Beitrag leisten kann. Das Ich-Gefühl der Abhängigkeit von anderen wird gewandelt in ein Wir-Gefühl. Es gilt nicht „jeder für sich“, sondern „gemeinsam fürs Ganze“. Die optimale Zusammenarbeit als Team und das Gesamtergebnis stehen im Vordergrund und nicht die individuelle Leistung des Einzelnen. Und doch, oder gerade deswegen, fühlen sich die Teammitglieder in hohem Maße selbstwirksam. Der individuelle Beitrag des Einzelnen wird als Fortschritt für alle im gemeinsamen Gesamtergebnis transparent und unterstützt den gemeinsamen Erfolg.

 

Mit agilen Prinzipien zu mehr Selbstwirksamkeit

Möglich wird diese positive Erfahrung durch Prinzipien, die agile Teams auszeichnen. Für das Erlebnis der gemeinschaftlichen Selbstwirksamkeit möchte ich insbesondere folgende Prinzipien herausstellen:

Interdisziplinäre Teams

Um die Abhängigkeiten von anderen zu vermeiden bündeln agile Teams die zur Bewältigung einer komplexen Aufgabe erforderlichen Kompetenzen in einem interdisziplinären Team. Vertreter der Businessseite arbeiten eng zusammen mit den Experten aus der Technik oder Entwicklung. Statt der Abgrenzung der Funktionen in Abteilungen findet eine Integration der Kompetenzen im Team statt.

Selbstorganisation

Agile Teams kennen keinen Leiter. Sie organisieren sich komplett selbst. Das bedeutet auch, dass alle Entscheidungen vom Team getroffen werden, ohne eine übergeordnete Leitungs- oder Management-Funktion einbinden zu müssen.

Commitment

Jeder Einzelne im Team gibt sein Commitment zu seinem individuellen Beitrag. Erst die individuelle Verantwortungsübernahme und Selbstverpflichtung macht den gemeinschaftlichen Erfolg möglich. Selbstwirksamkeit durch Selbstverpflichtung für etwas Größeres.

Regelmäßige Lieferung

Regelmäßige Lieferungen von Teilergebnissen und die gemeinschaftliche Präsentation des Teams vor dem Kunden sorgen für ein hohes Maß an Selbstverpflichtung. Gleichzeitig erhält jeder Einzelne ein Gefühl dafür, wie sein individueller Beitrag ankommt und wirkt.

Kontinuierliche Verbesserung

Agile Teams verfolgen gemeinschaftliche Ziele, liefern gemeinsame Ergebnisse, die sie kontinuierlich optimieren, um den Nutzen für den Kunden zu maximieren. Neben der kontinuierlichen Verbesserung des Produktes arbeiten sie kontinuierlich an der Verbesserung der Zusammenarbeit. In regelmäßigen Retrospektiven reflektieren sie, was bereits gut läuft und wo sie sich noch verbessern können.

 

Jedes Prinzip trägt für sich zur Stärkung der Selbstwirksamkeit bei. Aber insbesondere das Zusammenwirken dieser fünf agilen Prinzipien macht den Unterschied. Selbstwirksamkeit und Selbstbestimmung wird so zur natürlichen Folge des agilen Vorgehens.

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