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Zukunftsträchtig: Unternehmen der gelebten Kooperation

By 7. Oktober 2017 One Comment

Das Magazin www.junior-manager.de sprach mit Christoph Bauer zu den Themen seines Buches: „Jeder für sich oder gemeinsam fürs Ganze? – Kooperation als Grundprinzip agiler Organisationen“

GB: Sie plädieren für einen integrativen Führungsstil und ein gelungenes Miteinander im Unternehmen. Was macht Ihren Ansatz erfolgreicher als andere Ansätze?

Unternehmen strukturieren sich in der Regel in funktionalen Abteilungen, die jeweils von Führungskräfte geleitet werden. Die meisten unternehmerischen Aufgaben lassen sich jedoch nur durch eine interdisziplinäre Zusammenarbeit umsetzen. Und hier liegt das Problem. Die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit funktioniert nicht, der Silo-Effekt macht sich bemerkbar.

Integrative und kooperative Strukturen zeichnen sich durch interdisziplinäre Teams aus, die sich selbstorganisiert dem gemeinsamen Ziel verschreiben. Führung bedeutet hier Verantwortung an das Team abzugeben und es zur Selbstorganisation zu befähigen. Diese Form der Zusammenarbeit ist deutlich effizienter als die endlosen Abstimmungsrunden über Hierarchieebenen und Abteilungsgrenzen.

GB: Kooperation statt Wettbewerb ist einer Ihrer Leitsätze. Fehlt so nicht der Ansporn für Mitarbeiter, ihre volle Leistung zu bringen?

Sie haben völlig Recht. Wettbewerb hat einen motivierenden Effekt. Gleichzeitig führt Wettbewerb dazu, dass Menschen gegeneinander statt miteinander arbeiten. Jeder arbeitet für sich, für den eigenen Nutzen. Das Ganze gerät aus dem Fokus. Wenn es darum geht, gemeinsame Ziele zu erreichen ist das Gift. Unternehmen werden gegründet, weil ein Einzelner eine Aufgabe nicht alleine bewältigen kann. Der Kern des Unternehmens ist also auf Kooperation angelegt. Dieses Bewusstsein sollten wir wieder stärken.

GB: Sie coachen und beraten verschiedenste Unternehmen und reden mit sehr unterschiedlichen Führungskräften. Vor welchen Herausforderungen fürchten diese sich Ihrer Meinung nach, wenn es um veränderte Führungsstrukturen geht?

Führungskräfte und Manager möchten Einfluss nehmen. Nach dem Prinzip der Selbstwirksamkeit möchten sie durch ihr persönliches Handeln und Entscheiden den Lauf des Unternehmens, der Abteilung oder des Teams steuern. Viele verstehen sich als Macher und tragen gerne Verantwortung. Unabhängig davon geht es auch um Positionen und Macht.

In kooperativen Strukturen tragen die Mitarbeiter deutlich mehr Verantwortung. Sie erhalten weitreichende Entscheidungskompetenzen, da sie in der Regel die Experten sind. Die klassische personenzentrierte, heroische Führung hat hier keinen Platz. Und das ist sicher die größte Angst von Führungskräften. Die Angst nicht mehr gebraucht zu werden. Die Angst, die Position und damit das Ansehen zu verlieren. Tatsächlich werden sie zukünftig weniger als Macher gebraucht. Stattdessen werden Führungskräfte zu Impulsgebern, Mentoren und zum Coach des Teams. Führungskräfte, die nicht bereit sind einen Schritt zurück zu treten und sich in den Dienst des Teams zu stellen werden sich schwer tun mit kooperativen Strukturen.

GB: Was empfehlen Sie Führungskräften, die in Unternehmen mit klassischen Strukturen arbeiten, aber gerne das Prinzip der gelebten Kooperation einführen würden?

Auch in klassischen Unternehmensstrukturen lassen sich bis zu einem gewissen Grad kooperative Methoden und Ansätze etablieren. Dazu braucht es zunächst eine Sensibilisierung für das Thema und einen strukturierten Dialog auf Augenhöhe. Was bedeutet Kooperation für uns? Wo haben wir bereits kooperative Strukturen und Prozesse und wo leben wir eher personen- oder wettbewerbsorientierte Prinzipien?

Zu diesem Zweck habe ich das „Dialogboard Kooperation“ entwickelt. Mithilfe dieses Boards treten Führungskräfte und Mitarbeiter in einen strukturierten Austausch zu den wesentlichen Aspekten kooperativer Strukturen, Prozesse und der kooperativen Kultur. Das Ergebnis sind konkrete Ansätze mit denen auch im Kleinen kooperative Prinzipien gelebt werden können.

GB: Können Sie uns zwei Beispiele für Unternehmen geben, in denen dieses Prinzip erfolgreich umgesetzt wurde?

Inzwischen gibt es etliche Beispiele von Unternehmen. Manche haben ihre Organisationsstruktur verändert, andere nutzen kleinere Methoden zur gelebten Kooperation.

Zunächst möchte ich Eckes-Granini Deutschland herausstellen. Seit dem Jahr 2000 wird bei Eckes-Granini die Unternehmensstrategie nicht mehr alleine im Management definiert, sondern gemeinsam mit den Mitarbeitern erarbeitet. Nach dem Konzept des „Wisdom of Crowds“, das zur Lösung von Problemen die Intelligenz vieler nutzt, bildet Eckes-Granini ein Strategieteam, in dem alle drei Jahre Mitarbeiter zusammen mit dem Management über die Strategie des Unternehmens beraten. Eckes-Granini ist damit ein gelungenes Beispiel für echte Partizipation, auch im Hinblick auf strategische Entscheidungen.

Ein weiteres Beispiel ist das Unternehmen Allsafe Jungfalk, das 1964 von Erik Jungfalk gegründet wurde und auf Produkte zur Ladegutsicherung spezialisiert ist. 1999 übernahm Detlef Lohmann als geschäftsführender Gesellschafter und etablierte das Managementprinzip der „umgedrehten Pyramide“. Für Lohmann bedeutet dieses Prinzip, dass diejenigen sich ganz oben befinden, die die Arbeit machen und den direkten Kontakt zum Kunden haben. Das bedeutet, die Mitarbeiter entscheiden eigenständig. Die Besonderheit ist: Allsafe hat keine Abteilungen mehr. Die Tätigkeiten sind in interdisziplinären Projektteams organisiert, die selbstorganisiert arbeiten und eigenständig entscheiden können. Damit zeigt Allsafe nicht nur, wie belebend flache Hierarchien für Mitarbeiter sind, sondern auch dass eine geteilte gemeinsame Verantwortung zum Erfolg kooperativer Strukturen führt.

GB: Sie haben sich intensiv mit dem Thema beschäftigt und darüber auch ein Buch geschrieben. Wer sollte Ihrer Meinung dieses Buch lesen?

Die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen werden immer komplexer und dynamischer. Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität (VUKA) bestimmen die Regeln des Spiels.

Das Buch ist gedacht für Führungskräfte, Manager, Berater und Organisationsentwickler, die sich mit modernen Organisationsformen und -prinzipien beschäftigen, um in der VUKA-Welt bestehen zu können.

Das Interview führte Gabriele Becker (GB). Sie können es auf www.junior-manager.de nachlesen.

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  • J. Ludwig sagt:

    Wir haben uns bei uns im Startup auch mit der Möglichkeit beschäftigt die Silos einzureißen. Wir haben flache Hierarchien aber trotzdem merkt man manchmal die Spannungen zwischen verschiedenen Abteilungen, deshalb haben wir angefangen Teams zu bilden. Aus jeder Abteilung arbeiten jetzt ein paar Personen zusammen an ein und demselben Projekt. Dadurch verstehe ich z.B. was unsere Entwickler wirklich umsetzen können und welche Verbesserungsvorschläge ich direkt verwerfen kann. Das wäre vielleicht auch eine Möglichkeit für Unternehmen mit klassischen Strukturen, oder was meint ihr dazu? Damit ihr vielleicht besser versteht was ich meine, würde ich euch unseren Blogartikel mit Tipps und Vorteilen von „Cross Team Colloboration“ empfehlen (https://blog.zenkit.com/6-tips-to-supercharge-cross-team-collaboration-5efd3ee90ebf).

    Ich würde gerne eure Meinung hören, ob das eine Chance wäre, das Silo-Denken in großen Unternehmen zu reduzieren.

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